É possível ter mais confiança sem abrir mão da responsabilidade?

Aletéa Rufino
Gerente de Investimento Social Privado da Fundação AMAGGI

“A cabeça pensa melhor onde os pés pisam.” Ouvi essa frase recentemente em um encontro da Origens Brasil® em Belém do Pará, e ela me fez voltar a uma reflexão que acompanha a Fundação AMAGGI há alguns anos.

Porque, quando pensamos em confiança nas relações entre financiadores e organizações da sociedade civil, podemos discutir instrumentos, contratos, prestações de contas, indicadores e modelos de acompanhamento.

Mas há algo que vem antes de tudo isso: é preciso conhecer quem está do outro lado da parceria. E, para conhecer, é preciso escutar. Estar presente. Se colocar no território.

Essa compreensão não aconteceu de uma vez.

Em 2023, durante o Congresso GIFE, que trazia como tema “Desafiando Estruturas de Desigualdades”, algumas provocações nos causaram um incômodo importante: se o investimento social privado pretende contribuir para enfrentar desigualdades, até que ponto as próprias práticas das organizações financiadoras podem reproduzir relações desiguais?

Quem define as prioridades? Quem decide como os recursos devem ser utilizados? Quanto tempo uma organização dedica ao seu propósito e quanto dedica a responder às exigências de quem financia? E, principalmente: quanto realmente conhecemos as organizações e os territórios com os quais queremos contribuir?

Essas perguntas começaram a nos acompanhar.

Naquele período, também realizamos um encontro para o lançamento de dois editais do programa Crescendo com o Local. Queríamos apresentar as oportunidades, mas o encontro acabou produzindo algo ainda mais importante: escuta.

Ao conversar com as iniciativas, percebemos que precisávamos nos aprofundar muito mais em suas realidades. Não bastava abrir um edital, selecionar um projeto, transferir recursos e acompanhar sua execução.

Se queríamos falar em autonomia, precisávamos compreender melhor as organizações, suas trajetórias, seus desafios de gestão, suas capacidades, seus modos de fazer e, principalmente, o contexto em que estavam inseridas.

Foi aí que uma mudança importante começou a acontecer: a equipe precisava estar mais nos territórios. Precisávamos sair de uma relação construída predominantemente a partir de formulários, documentos e entregas para uma relação construída também pela presença, pelo diálogo e pela compreensão do contexto.

Isso mudou a qualidade das perguntas que fazíamos. Em vez de apenas perguntar “o projeto está sendo executado como previsto?”, começamos a perguntar também: O que esta organização precisa para se fortalecer? O que mudou desde que esse plano foi elaborado? O que faz sentido para essa realidade? Onde nosso apoio pode ampliar capacidades em vez de gerar dependência?

Foi nesse percurso que encontramos no Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, o MROSC, uma referência importante para estruturar essa mudança. O MROSC regula as parcerias entre o poder público e as organizações da sociedade civil. Portanto, nunca se tratou de simplesmente transportar suas regras para o investimento social privado.

O que encontramos ali foram princípios que ajudaram a dar consistência a uma inquietação que já existia: o reconhecimento das organizações como parceiras, a valorização de sua autonomia e uma lógica de acompanhamento mais orientada aos resultados da parceria.

O MROSC também nos ajudou em um desafio essencial dentro de qualquer organização financiadora: transformar uma intenção de mudança em um modelo institucionalmente seguro.

Confiança não poderia depender apenas da disposição individual de uma equipe.

Precisávamos construir critérios, responsabilidades e mecanismos que permitissem apresentar essa nova lógica à nossa governança e demonstrar que dar mais autonomia às organizações não significava abrir mão da responsabilidade sobre os recursos. Pelo contrário. Significava buscar uma responsabilidade mais inteligente e proporcional.

A pergunta deixou de ser apenas: “Como garantir que cada gasto aconteceu exatamente como previsto?” E passou a incluir: “Como garantir que os recursos estão contribuindo para os resultados pactuados e para o fortalecimento da organização?”. Essa mudança parece simples, mas mexe profundamente com a forma de fazer grantmaking. Era preciso rever a própria lógica da relação e também a nossa cultura como financiador.

Passamos a ampliar o olhar do projeto para a organização. Incorporamos diagnósticos, Planos de Desenvolvimento Institucional, formações e mentorias. Buscamos compreender capacidades, desafios de gestão, governança e sustentabilidade.

E, cada vez mais, procuramos construir prioridades e caminhos de apoio a partir do diálogo com cada iniciativa, considerando sua realidade, seu momento e sua missão.

Nesse processo, também aprendemos que escutar não significa apenas perguntar. Escutar significa permitir que aquilo que ouvimos tenha capacidade de mudar nossas próprias decisões. Se tudo já está definido antes da conversa, não estamos construindo participação. Estamos apenas coletando informações.

E talvez esteja justamente aí uma das dimensões mais importantes da confiança. Confiar é reconhecer que as organizações e as pessoas que vivem os territórios carregam conhecimentos que nós, como financiadores, não temos. Isso não elimina nossa responsabilidade. Um plano continua sendo necessário. Critérios continuam sendo necessários. Acompanhamento, transparência e prestação de contas continuam sendo necessários.

Mas a realidade dos territórios não permanece estática durante toda uma parceria.

Confiança não significa ausência de critérios. E flexibilidade não significa aceitar qualquer mudança. Significa construir controles proporcionais aos riscos. Retirar exigências que geram retrabalho sem produzir informação relevante para a tomada de decisão.

Criar espaço para ajustes quando a realidade muda. E manter diálogo suficiente para que financiador e organização possam tomar decisões responsáveis sem perder de vista os resultados que desejam alcançar.

Também aprendemos que uma relação baseada em confiança exige transformação dos dois lados. Das organizações, seguimos apoiando o fortalecimento da gestão, da governança e da sustentabilidade institucional. Da Fundação, exige-se disposição para rever procedimentos, compartilhar decisões, lidar de outra maneira com riscos e reconhecer algo que nem sempre é confortável para quem financia: nós também estamos aprendendo.

Talvez por isso a frase sobre colocar os pés onde queremos pensar faça tanto sentido para nós. Porque confiança não começou quando alteramos um formulário ou um instrumento de parceria. Ela começou quando nos aproximamos, quando ouvimos, quando percebemos que algumas das nossas perguntas precisavam mudar. E quando entendemos que conhecer melhor os territórios não serve apenas para desenhar projetos melhores. Serve também para sermos financiadores melhores. Ainda estamos construindo esse caminho.

Parte dessa trajetória, das escolhas e dos desafios que encontramos está registrada no estudo “MROSC como referência para o grantmaking: o caso da Fundação AMAGGI”, publicado pelo GrantLab do GIFE.

Mais do que apresentar um modelo pronto, queremos compartilhar uma pergunta que continua nos acompanhando: se queremos fortalecer organizações mais autônomas e territórios com maior capacidade de decidir sobre seus próprios caminhos, o quanto nossas próprias práticas de financiamento estão preparadas para confiar nessa autonomia?